W dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym, rewolucja cyfrowa stanowi nieodłączny element rozwoju każdej organizacji. Wciąż postępujący rozwój technologii wymaga od firmy adaptacji do nowych realiów i zmieniających się warunków rynkowych. Elastyczność dostosowania się do zmiany wpływa nie tylko na możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej, ale również może stanowić jedyną receptę wpływającą na przetrwanie na obecnym rynku.

Wraz z upływem czasu i budowaniem świadomości dotyczącej potencjału rozwiązań analitycznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem, coraz większa liczba firm zaczyna kreować swoją strategię biznesową zgodnie z filozofią transformacji cyfrowej. Zatem aby sprostać oczekiwaniom dynamicznego rynku oraz nie pozostawać w tyle za konkurencją, konieczne okazuje się wdrożenie w przedsiębiorstwie zaawansowanych narzędzi służących do automatyzacji i optymalizacji kluczowych procesów operacyjnych. Należy jednak pamiętać, że transformacja cyfrowa nie wiąże się wyłącznie z implementacją nowych narzędzi i oprogramowania.

Jest to kompleksowy proces, który wpływa na wiele aspektów organizacji, w tym kształtuje odmienną niż do tej pory kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, mając przy tym kluczowy wpływ na kreowanie nowych wartości oraz przewag konkurencyjnych. Z tego powodu jedyną szansą na finalne powodzenie tego procesu są odpowiednie kompetencje w zakresie umiejętnego zarządzania zmianą, które poza aspektami technologicznymi powinny uwzględniać także aspekty biznesowe, a przede wszystkim czynnik ludzki.

Człowiek stanowi centralną część każdej zmiany technologicznej oraz każdego rozwoju organizacji, dlatego postawa przyjęta przez pracowników oraz ich zachowanie w obliczu zmiany, bezpośrednio przekłada się na sukces lub porażkę Transformacji Cyfrowej. Z tego powodu w Aplitt i AMA Institute stawiamy na kluczowe czynniki sukcesu przy realizacji tego typu działań – inspiracja, edukacja oraz zaangażowanie pracowników na każdym etapie projektu.

Każdy etap cyfryzacji przekłada się na zmianę sposobu funkcjonowania całego przedsiębiorstwa, obejmując przy tym wszystkich pracowników danej organizacji niezależnie od poziomu zajmowanego w hierarchii – od właścicieli firmy i zarządu, aż po najniższe szczeble w strukturze organizacyjnej. Rezygnacja ze sprawdzonego od lat schematu działania na rzecz nieznanych, innowacyjnych rozwiązań w sposób naturalny może wzbudzać obawy i poczucie zagrożenia zasobów ludzkich organizacji. Podłoże tego typu niepewności wskazujemy poniżej, ponieważ może ono być różne w zależności od roli pełnionej w firmie.

Managerowie oraz osoby decyzyjne

W przypadku osób na stanowiskach kierowniczych, odpowiedzialnych za zarządzanie przedsiębiorstwem, głównym czynnikiem generującym niepewność może być obawa związana z opóźnionym lub słabo mierzalnym wpływem Transformacji Cyfrowej na wyniki biznesowe oraz finansowe firmy. Wdrożenie takich rozwiązań często wymaga od organizacji znaczących inwestycji finansowych oraz poświęcenia zasobów ludzkich i czasu.

Rozległość projektu związana z restrukturyzacją obecnych procesów operacyjnych może wzbudzać pewne obawy odnośnie zdolności osiągnięcia zwrotu z inwestycji w oczekiwanym horyzoncie czasowym. Konieczność zainwestowania w zmianę technologiczną, której towarzyszy ryzyko otrzymania zadowalających efektów dopiero w dłuższej perspektywie czasowej może zniechęcać menadżerów do podejmowania tego typu działań.

Pracownicy operacyjni

W przypadku pracowników operacyjnych opór wobec wprowadzania zmian technologicznych może wynikać z posiadania silnych przyzwyczajeń do wykonywania pracy w określony sposób lub przy użyciu konkretnych technologii, które są przez nich dobrze znane. Zastąpienie tradycyjnych metod przez rozwiązania wspierane zaawansowaną analityką, wymaga reorganizacji i modyfikacji obecnych działań, co może generować naturalne poczucie zagubienia.

Pracownicy, którzy do tej pory często czuli się ekspertami w swojej dziedzinie mogą obawiać się konieczności nauki nowych narzędzi, a także wątpić w swoje kompetencje techniczne oraz zdolność do sprostania nowym wymaganiom. Konfrontacja z takimi wyzwaniami i brak znajomości nowych metod pracy może skutkować początkowymi trudnościami oraz spadkiem efektywności i motywacji u pracowników, którzy stają przed koniecznością redefiniowania swojej dotychczasowej roli zawodowej.

Kolejnym istotnym czynnikiem, którego nie wolno pomijać jest brak zrozumienia przez pracowników ich roli po zmianie, a tym samym obawa o przyszłość zawodową w danej organizacji. Pracownicy wykonujący do tej pory ten sam proces w sposób tradycyjny mogą obawiać się, że ich kompetencje staną się niepotrzebne i przestarzałe względem nowo wdrożonych technologii, co może w rezultacie przyczynić się do obniżenia ich wartości w firmie, a w skrajnych przypadkach – nawet utraty pracy w wyniku redukcji etatów.

Niechęć do zmiany podyktowana szeregiem tego typu obaw może przełożyć się na sabotowanie procesu Transformacji Cyfrowej w organizacji. W takiej sytuacji postawa ludzka może stanowić poważne zagrożenie dla sukcesu rewolucji cyfrowej, bo strach wywołany spersonalizowanymi odczuciami może przekładać się na brak odpowiedniego zaangażowania w przebieg procesu, a w efekcie skutkować jego niepowodzeniem.

Aby wdrożenie Transformacji Cyfrowej było pomyślne i mogło przynieść zamierzone rezultaty, organizacja musi w sposób skuteczny nabyć umiejętność do szybkiego oraz elastycznego reagowania na ciągłe zmiany napędzane przez dynamiczne otoczenie biznesowe, w którym postęp technologiczny i stały wzrost wymagań rynkowych przekłada się na konieczność regularnego podnoszenia kompetencji.

W tym celu konieczne okazuje się wypracowanie nowego modelu kultury organizacyjnej oraz odpowiednie przygotowanie pracowników do odmiennego funkcjonowania i nowego sposobu podejmowania decyzji. Przyspieszenie procesu adaptacji jest możliwe poprzez rozpoznanie i zrozumienie różnic występujących między pracownikami i dostosowanie indywidualnych planów wsparcia dla każdej grupy z osobna. Umiejętność odpowiedniego zarządzania zmianą może pomóc w minimalizowaniu oporu oraz maksymalizowaniu potencjału cyfryzacji.

Kluczowym aspektem w tym zakresie jest pokonanie ograniczeń związanych z istnieniem silosów organizacyjnych poprzez odpowiednie zaplanowanie strategii komunikacji wewnętrznej pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi. Zwiększenie szybkości przepływu najważniejszych informacji wewnątrz przedsiębiorstwa przynosi szereg korzyści, w postaci zwiększenia świadomości dotyczącej wartości nowych narzędzi analitycznych oraz poziomu postępów cyfryzacji.

To z kolei przekłada się na zwiększenie zaufania do całego projektu i zrozumienie przez całą organizację jego najważniejszych założeń. Odpowiednia komunikacja powinna być zaplanowana w sposób, bezpośrednio wpływający na zwiększenie poziomu wiedzy pracowników w obszarze nadrzędnych celów zmian technologicznych, obecnego stanu projektu, oczekiwanych końcowych efektów prac oraz roli człowieka po wdrożeniu nowych inicjatyw.

Regularne omawianie tego typu zagadnień sprawia, że pracownicy są w stanie łatwiej zaakceptować nadchodzące zmiany. Aby komunikacja mogła zostać przeprowadzona w sposób maksymalnie efektywny, jej forma powinna zostać precyzyjnie określona poprzez określenie częstotliwości komunikacji, stosowanych kanałów komunikacyjnych oraz docelowych grup odbiorców.

Aby firma była w stanie osiągnąć pełen sukces w procesie Transformacji Cyfrowej, nieodzownym warunkiem jest odpowiednie zaadresowanie wcześniej wymienionych obaw, tj. sprawienie, aby to człowiek był inicjatorem zmian i kreował ich wartość. Istotnym zatem aspektem jest bezpośrednie zaangażowanie ich w poniższe działania:

Proces kreowania i budowy narzędzi

Pracownicy, którzy do tej pory byli bezpośrednio zaangażowani w przebieg codziennych operacji i zadań, znają związane z nimi wyzwania i mają unikalne spojrzenie na to, jakie obszary można zoptymalizować oraz które funkcjonalności byłyby dla nich najbardziej wartościowe. Dzięki temu mogą dostarczyć precyzyjne wskazówki odnośnie charakteru procesów biznesowych, ich ograniczeń oraz najważniejszych założeń. Uwzględnienie indywidualnych potrzeb docelowych użytkowników przy budowie nowych narzędzi sprawia, że będą one bardziej przydatne w ich pracy, a tym samym chętniej wykorzystywane przy wykonywaniu codziennych zadań operacyjnych.

Z kolei w sytuacji, w której narzędzia byłyby tworzone w oderwaniu od opinii pracowników, istnieje ryzyko, że nie spełniałyby one ich oczekiwań, a w efekcie nie zostałyby zaakceptowane, prowadząc do porzucenia produktów prac. Co więcej, bez bezpośredniego wkładu ekspertów z danej branży próba przeprowadzenia Transformacji Cyfrowej mogłaby okazać się nawet niemożliwa. Specyfika pracy w wielu dziedzinach i organizacjach jest na tyle unikalna, że wyłącznie osoby posiadające głęboką ekspertyzę w określonym obszarze są w stanie zrozumieć wszelkiego rodzaju niuanse w procesach biznesowych, zatem bez ich aktywnego udziału transformacja nie przyniesie oczekiwanych skutków.

Proces testowania narzędzi

Oprócz transferu wiedzy, uczestnictwo pracowników w procesie tworzenia nowych rozwiązań pozwala na przeprowadzenie etapu testów, przez co ewentualne problemy i błędy w działaniu narzędzi mogą zostać zidentyfikowane i skorygowane jeszcze przed wdrożeniem produkcyjnym. Jeśli takie nieprawidłowości zostałyby zidentyfikowane dopiero po pewnym czasie produkcyjnego użytkowania narzędzia, mogłoby to prowadzić do wielu niepożądanych konsekwencji, a w rezultacie narzędzie straciłoby na wiarygodności i spotkałoby się z mniejszym stopniem zaufania.

Zatem otwartość na przekazywanie wiedzy, udział w rozwoju narzędzi oraz wymiana unikalnych spostrzeżeń i sprawdzonych strategii pracy jest kluczowym czynnikiem determinującym jakość i użyteczność rozwiązań dostarczanych w procesie cyfryzacji.

Wdrożenie i adaptacja narzędzi

Poza etapem kreowania nowych rozwiązań, kolejną istotną kwestią jest także umiejętność ich prawidłowej adaptacji przez pracowników już po uruchomieniu produkcyjnym. Sama implementacja narzędzi nie przyniesie w przedsiębiorstwie wymiernych korzyści, jeśli pracownikom będzie brakować odpowiednich kompetencji w zakresie ich wykorzystania. Produkty wdrożone w ramach Transformacji Cyfrowej zawierają często technologie nieznane pracownikom, zatem bez odpowiedniego przeszkolenia, może brakować im umiejętności technicznych oraz zrozumienia jak te narzędzia mogą służyć konkretnym celom organizacyjnym.

Dopiero chęć zrozumienia wartości biznesowej nowych rozwiązań oraz aktywna nauka ich funkcjonalności pozwala na wykorzystanie w pełni ich potencjału. Należy jednak pamiętać, że poszczególni pracownicy mogą różnić się między sobą pod względem gotowości do przyjęcia zmian. Niektórzy z nich mają w sobie naturalną ciekawość do poznawania nowych technologii, co przekłada się na wyższą motywację do zdobywania nowych umiejętności, napędzając ich tym samym do ciągłego samodoskonalenia. Takie osoby są w stanie szybciej wykorzystać możliwości oferowane przez nowe narzędzia, przez co szybciej przyniosą one korzyści dla organizacji.

Istnieją jednak również pracownicy, którzy w wyniku pewnych barier psychologicznych mogą wykazywać niższą motywację lub wspomniany wcześniej opór wobec zmian, co skutkuje dłuższym okresem adaptacyjnym i spowalnia rozwój Transformacji Cyfrowej, a w skrajnych przypadkach może go także całkowicie zatrzymać. Postawa pracowników jest zatem w tej kwestii niezwykle istotna, ponieważ bez właściwego podejścia i braku wymaganych umiejętności mogą stanowić oni poważne zagrożenie dla powodzenia całego przedsięwzięcia.

Szkolenia pracowników

Równie istotną kwestią jest zaplanowanie oraz przeprowadzenie wysoko jakościowych szkoleń dla pracowników, których celem będzie zwiększenie kompetencji w zakresie używania nowych rozwiązań technologicznych. Szkolenia te powinny być dopasowane do poziomu poszczególnych jednostek uwzględniając przy tym ich spersonalizowane potrzeby, które mogą wynikać z różnego poziomu motywacji oraz zdolności do przyswajania nowej wiedzy. Etap szkoleń powinien być nieodłącznym elementem zmiany, ponieważ tylko odpowiednia edukacja w obszarze funkcjonowania i wykorzystania nowych rozwiązań, pozwala na zaznajomienie się z ich potencjałem, a w efekcie na pełne wykorzystanie jego możliwości.

Opracowanie nowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi

Naturalną konsekwencją wdrożeń technologicznych jest automatyzacja i redukcja pewnych zadań, co może wywoływać wśród pracowników obawę o utratę pracy na rzecz maszyn i systemów informatycznych. W rezultacie część personelu może zacząć szukać zatrudnienia w innych miejscach rynku, zwiększając poziom rotacji w przedsiębiorstwie. To z kolei generuje koszty w postaci utraty specjalistycznej wiedzy i doświadczenia oraz poświęconego czasu na pozyskanie nowych pracowników i ich przeszkolenie.

Aby temu zapobiec oraz zapewnić stabilność i ciągłość operacyjną w organizacji, koniecznym etapem staje się opracowanie nowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi. W procesie tym niezwykle pomocne okazuje się wykorzystanie metod analitycznych i predykcyjnych, pozwalających na oszacowanie prawdopodobieństwa odejścia kluczowych pracowników oraz identyfikację czynników, które się do tego przyczyniają.

Umiejętność trafnego przewidywania tych czynników umożliwia segmentację pracowników pod kątem ich potrzeb, co pomaga w podjęciu odpowiednich działań zapobiegawczych w celu zmniejszenia ryzyka ich odejścia, a tym samym zatrzymania rotacji. Zwiększenie satysfakcji pracowników, przejawiającej się wysokim poziomem zaangażowania oraz lojalnością wobec organizacji jest możliwe do osiągnięcia w wyniku wprowadzenia spersonalizowanych planów ich rozwoju i regularnego monitorowania efektów tego typu działań.

Dodatkowo, poza odpowiednim zarządzaniem istniejącymi pracownikami, organizacja powinna być także przygotowana do wcześniejszego przewidywania przyszłych potrzeb kadrowych i ewentualnego przeprowadzenia nowych procesów rekrutacyjnych, w celu zapewnienia ciągłość zatrudnienia na kluczowych stanowiskach. Przy poszukiwaniu osób do współpracy istotne jest zadbanie o to, aby sylwetki pracowników były zgodne z wartościami nowej kultury organizacyjnej i wpisywały się w unikalną strategię firmy.

W Aplitt oraz AMA Institute wiemy, że cyfryzacja, której efektem końcowym jest pełna Transformacja Cyfrowa firmy, nie może zmierzać do zastąpienia człowieka przez maszynę, a raczej do połączenia człowieka i maszyny jako jednej spójnej całości na drodze do osiągnięcia sukcesu. Dopiero znalezienie właściwej równowagi między tymi dwoma elementami i połączenie najlepszych cech obu z nich pozwala osiągnąć maksymalnie korzystne rezultaty.

Potencjał technologiczny maszyn pozwala na zwiększenie szybkości obliczeń, przetwarzania dużej ilości danych i przewidywania przyszłych scenariuszy biznesowych, jednak to człowiek jest kreatorem zmian oraz ma niezastąpioną zdolność wyobraźni i tworzenia nowych koncepcji. Synergia między tymi cechami przekłada się na osiągnięcie większej efektywności i innowacyjności wszelkiego rodzaju zmian technologicznych.