Dlaczego projekty Transformacji Cyfrowej kończą się niepowodzeniem?

W świecie dynamicznie kształtujących się rynków i nieustannie ewoluujących technologii, Transformacja Cyfrowa stała się kluczem do sukcesu dla wielu przedsiębiorstw. Inwestycje w nowoczesne rozwiązania technologiczne są widziane jako złoty środek do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Jednakże, mimo rosnącego entuzjazmu wokół Transformacji Cyfrowej, nie wszystkie inicjatywy kończą się powodzeniem.

Wielu liderów biznesowych napotyka wyzwania, które sprawiają, że ich strategie cyfrowe nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, a rozpoczęte projekty ulegają zapomnieniu. Przeszkody te nie zawsze wynikają z braków technicznych, ale często mają korzenie w kulturze organizacyjnej, zrozumieniu celów biznesowych i zaangażowaniu interesariuszy. W tym artykule przedstawiam 5 głównych filarów, które podczas naszej pracy z klientem zawsze przedstawiamy, jako główne  elementy pomyślnego wdrożenia projektu Transformacji Cyfrowej biznesu.

Z tego artykułu dowiesz się o znaczeniu poniższych obszarów w kontekście niepowodzeń Transformacji Cyfrowej:

FILAR 1: Budowa świadomości

Pierwszym krokiem w skutecznym wdrożeniu rozwiązań z obszaru Transformacji Cyfrowej powinno być zbudowanie głębokiej świadomości oraz umacnianie kultury transformacji w firmie, które przygotują grunt dla nadchodzących innowacji. Tylko wtedy, gdy organizacja posiada silne, zintegrowane wartości oraz świadomość strategicznego kierunku można oczekiwać, że wdrożone narzędzia i procesy będą skutecznie wspierały jej długoterminowe cele. W tym kontekście kultura organizacyjna i świadomość stają się nie tyle dodatkowymi elementami, ile kluczowymi czynnikami sukcesu w realizacji ambitnych celów transformacji biznesu.

1. Uzyskanie poparcia i zaangażowania kierownictwa
Liderzy powinni odgrywać kluczową rolę w promowaniu akceptacji nowych technologii poprzez modelowanie pożądanych zachowań, okazywanie zaangażowania w proces zmiany i oferowanie wsparcia dla pracowników. Z drugiej strony, brak aktywnego uczestnictwa managerów w projekcie będzie skutkował brakiem zaufania do nowej technologii oraz utrudni zaangażowanie pracowników operacyjnych ze względu na brak gwarancji i motywacji do zadbania o dostępność kluczowych ekspertów. Według nowoczesnych wzorców przywództwa, w tym przywództwa transformacyjnego, liderzy powinni stanowić przykład, a swoim postępowaniem wskazywać drogę pozostałym członkom zespołu.

2. Komunikacja ogólnofirmowa
Niezależnie od branży oraz wielkości organizacji, pracownicy operacyjni mogą nie być świadomi globalnej strategii firmy, trendów rynkowych, czy wartości KPI prezentowanych podczas spotkań zarządu za zamkniętymi drzwiami. W pełnieniu rutynowych, czy nawet kreatywnych obowiązków taka wiedza nie jest z reguły potrzebna, gdyż odpowiedzialność za szeroko pojęty „rozwój” jest często delegowana wyżej w hierarchii organizacji ze względu na brak poczucia sprawczości. Tworzy się zatem swoisty rozłam pomiędzy częścią wizjonerską oraz operacyjną przedsiębiorstwa, a zasypanie luki informacyjnej wśród pracowników staje się kluczowe dla skutecznej adaptacji technologii.

Wprowadzenie nowego narzędzia często wymaga zmiany kultury organizacyjnej i modelu zarządzania. Menedżerowie muszą być świadomi tych wyzwań i aktywnie wspierać zespoły. Brak komunikacji na temat korzyści płynących z Transformacji Cyfrowej może prowadzić do dezorientacji pracowników. Jeśli nie rozumieją oni, w jaki sposób nowe narzędzia lub procesy wpłyną pozytywnie na ich pracę i na organizację, mogą nie być skłonni do współpracy. W efekcie, zamiast osiągnięcia poprawy efektywności i innowacji, firma może doświadczyć stagnacji lub nawet regresu w niektórych obszarach, wynikających z niedokończonych projektów, przerwanych inwestycji oraz rotacji zasobów ludzkich.

Z drugiej strony pracownicy potrzebują także zapewnienia, że ich bezpieczeństwo jest priorytetem podczas Transformacji Cyfrowej. Orientacja na wdrożenie rozwiązania ponad dobrostan istniejącej kadry również będzie sprzyjać niepokojom oraz obniżeniu morale wśród pracowników. Wartym spostrzeżenia jest fakt, że obydwa te obszary komunikacji są rozłączne i każdy z nich wymaga zaadresowania w strategii komunikacji wewnętrznej. Przykładowo, możliwe jest, by pracownicy jednocześnie dostrzegali i rozumieli cele biznesowe firmy, jednak nie akceptowali jej działań ze względu na strach o własne posady.

Dowiedz się więcej!

  • ile może trwać wdrożenie w mojej firmie?
  • ile to kosztuje?
  • jakie są możliwości integracji?
  • czy zapewniamy wsparcie powdrożeniowe?
Skontaktuj się!

FILAR 2: Usługi doradcze i personalizacja

Personalizacja jest kluczowym elementem współczesnej strategii biznesowej. To, co czyni organizację wyjątkową i konkurencyjną, to jej unikalna kombinacja procesów, wartości, kultury i strategii. Dlatego jedno rozwiązanie technologiczne, nawet najbardziej zaawansowane, może nie pasować do każdej firmy. Potrzebne jest dostosowanie, a często nawet całkowicie spersonalizowane rozwiązanie, które uwzględnia unikalne cechy i potrzeby danej organizacji.

To jest szczególnie ważne w kontekście Transformacji Cyfrowej, która jest głęboko zintegrowana ze strategią biznesową i kulturą organizacji. Wdrożenie nowych technologii bez uwzględnienia kontekstu biznesowego i kultury firmy jest skazane na niepowodzenie. Aby Transformacja Cyfrowa przyniosła oczekiwane rezultaty, musi być spersonalizowana i dostosowana do specyfiki danej organizacji.

W tym kontekście dostawcy technologii usług informatycznych nie tylko dostarczają produkty i usługi, ale pełnią także istotną rolę doradców. Mimo iż zespoły IT mają ogromną wiedzę techniczną, samodzielne zrozumienie wszystkich niuansów procesów biznesowych klienta może stanowić dla nich wyzwanie. Procesy biznesowe są często skomplikowane, wielowymiarowe i ściśle powiązane z kontekstem biznesowym, w którym dana organizacja działa.

W związku z tym, wsparcie ekspertów ze strony klienta jest nie tylko pomocne, ale często niezbędne. Oni są tymi, którzy najlepiej rozumieją swoje procesy biznesowe – znają ich cele, wyzwania, ograniczenia, zależności, a także potencjał do poprawy. Bez ich wkładu, wiedzy i umiejętności, trudno byłoby stworzyć rozwiązanie, które w pełni odpowiada na potrzeby i wymagania, a co za tym idzie – zminimalizuje ryzyko niepowodzeń wdrożeniowych. Model partnerstwa, w którym technologia i biznes pracują razem, wykorzystując swoje unikalne umiejętności i perspektywy, pozwala na tworzenie innowacyjnych i skutecznych rozwiązań, budujących prawdziwe przewagi konkurencyjne.

Dodatkowo, poza odpowiednim zarządzaniem istniejącymi pracownikami, organizacja powinna być także przygotowana do wcześniejszego przewidywania przyszłych potrzeb kadrowych i ewentualnego przeprowadzenia nowych procesów rekrutacyjnych, w celu zapewnienia ciągłość zatrudnienia na kluczowych stanowiskach. Przy poszukiwaniu osób do współpracy istotne jest zadbanie o to, aby sylwetki pracowników były zgodne z wartościami nowej kultury organizacyjnej i wpisywały się w unikalną strategię firmy.

Przeczytaj nasze poprzednie artykuły i dowiedz się więcej o Transformacji Cyfrowej!

Transformacja Cyfrowa – Zaufany Partner w budowie przewagi konkurencyjnej

Człowiek jako zagrożenie i szansa rewolucji cyfrowej

FILAR 3: Zwinne wdrożenie transformacji cyfrowej

W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym, które definiuje się jako VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), adaptacja i elastyczność stają się nie tylko atutami, ale kluczowymi determinantami sukcesu. Metodologie zwinne we wdrożeniach stanowią odpowiedź na te wyzwania, umożliwiając organizacjom szybsze dostosowywanie się do zmian i efektywne reagowanie na nieprzewidziane okoliczności.

W przeciwieństwie do podejścia monolitycznego, gdzie zmiany są wprowadzane w dużych blokach i często wiążą się z długimi cyklami rozwojowymi, zwinne metody zachęcają do częstych wersji i testów. Pozwala to na bieżące zbieranie opinii i reakcję na nie w realnym czasie, co z kolei przyspiesza proces dostarczania wartości biznesowej.

Metodologie zwinne oferują nie tylko strategiczną przewagę, ale stają się niezbędnym elementem prowadzenia wdrożeń technologicznych. Mogą one ewoluować wraz z postępem projektu, unikając poczucia „przestarzałości” narzędzia zaraz po jego ukończeniu. Wśród głównych zalet metodologii zwinnych można wymienić:

1. Zorientowanie na klienta
W centrum metodologii zwinnych stoi zawsze klient. Dzięki ciągłemu monitorowaniu potrzeb i reakcji rynku, możliwe jest dostosowanie produktu w taki sposób, aby jak najlepiej odpowiadał na rzeczywiste potrzeby i oczekiwania interesariuszy.

2. Zwiększona elastyczność oraz minimalizacja ryzyka
Świat biznesu jest pełen nieoczekiwanych wyzwań i zmian. Wdrożenie w sprintach pozwala organizacjom na bieżąco dostosowywać się do zmian w otoczeniu rynkowym, technologicznym czy regulacyjnym.

3. Szybsza wartość biznesowa
Rozbicie projektu na segmentowane sprinty umożliwia organizacji szybkie dostrzeżenie korzyści biznesowych płynących z wdrożenia kolejnych funkcjonalności większego oprogramowania. Nie tylko motywuje to zespoły, ale również buduje zaufanie interesariuszy do projektu.

4. Lepsza komunikacja i współpraca
Metody zwinne wymagają ciągłej, transparentnej komunikacji między zespołami biznesowymi i technicznymi. W efekcie, wszyscy uczestnicy są lepiej zorientowani w celach i wyzwaniach projektu, co zwiększa jego szanse na sukces.

5. Optymalizacja zasobów
Dzięki regularnym przeglądom i adaptacjom, zasoby (ludzkie, finansowe, czasowe) są wykorzystywane w sposób optymalny. W efekcie, realizacja projektu jest nie tylko szybsza, ale często również tańsza.

FILAR 4: Operacjonalizacja

Kolejnym ważnym aspektem jest wsparcie klienta w operacyjnym wdrożeniu zbudowanych narzędzi transformacji cyfrowej. Sukces wdrożenia nie zależy wyłącznie od technicznej skuteczności rozwiązania, ale także od stopnia akceptacji i utylizacji nowego narzędzia przez pracowników operacyjnych. Nawet najbardziej zaawansowane technologicznie rozwiązanie może okazać się nieskuteczne, jeżeli nie jest wykorzystywane przez pracowników, dla których zostało zbudowane.

Chociaż psychologiczne aspekty adopcji nowych technologii zostały szeroko przedstawione w elemencie pierwszym „Budowa świadomości”, istnieją inne istotne bariery, które mogą utrudnić wdrożenie technicznie zaawansowanego rozwiązania IT. Istotne jest, by menedżerowie na stanowiskach kierowniczych każdorazowo spojrzeli na wdrożenie holistycznie, uwzględniając zarówno technologię, jak i ludzi oraz procesy.
W każdej firmie funkcjonuje szereg procesów – od bardziej formalnych po te mniej sformalizowane, które są realizowane przez jej pracowników. Właśnie proces należy postrzegać jako najlepszy łącznik pomiędzy technologią a człowiekiem w trakcie operacjonalizacji dowolnego narzędzia IT. W przypadku gdy firma decyduje się na implementację nowej technologii, wysoko prawdopodobne jest, że dodaje ona nowe składowe do jednego lub jednocześnie wielu istniejących procesów.

Dysonans powstaje w momencie, gdy pomimo zaistnienia w firmie nowego systemu IT nie wdraża się odpowiadających mu modyfikacji w istniejących do tej pory procesach biznesowych (pisemnie lub ustnie). Spodziewanym efektem takiej sytuacji będzie przyjęcie oprogramowania tylko przez część pracowników, podczas gdy druga część będzie zwlekała z przejściem na nowy system, zasłaniając się zbyt dużą liczbą bieżących obowiązków w połączeniu ze zbyt długim czasem przejścia do nowego systemu. Ostatecznie taki system zostaje najczęściej wyparty przez stare procesy po pierwszym napotkaniu trudności, które pomimo bycia perfekcyjnie naprawialnymi, w danym momencie powodują frustrację i wydłużenie czasu pracy.

Sytuacja może okazać się jeszcze trudniejsza do zarządzenia, jeżeli nowy system IT w ogólnie nie został przygotowany i skonfigurowany z myślą o procesach istniejących w firmie. W takim wypadku, w momencie finalnych testów, mogą unaocznić się braki w istotnych dla organizacji funkcjonalnościach, których świadomość istniała jedynie wśród kluczowych pracowników, a nawet zupełne niedopasowanie powstałego oprogramowania do specyfiki dotychczasowej działalności firmy. Przykładowo, cyfryzacja wszystkich dokumentów magazynowych w firmie produkcyjnej nie odniesie sukcesu, jeżeli magazynierzy i brygadierzy nie mają narzędzi do odczytu elektronicznych dokumentów na hali magazynowej.

Właściwe przygotowanie i zaangażowanie dostawcy jako partnera strategicznego w warsztaty z odbiorcami oprogramowania to klucz do pełnego wykorzystania możliwości narzędzia informatycznego w organizacji, ponieważ pozwala na wczesne rozpoznanie procesów zależnych w firmie, przewidzenie sposobu korzystania z systemu (UX/UI – user experience/user interface) przez użytkowników końcowych oraz wsparcie w przygotowaniu skutecznej strategii wdrożeniowej Transformacji Cyfrowej uwzględniającej:

1. Integrację z obecnymi procesami

Dostawca powinien pomóc w identyfikacji punktów styku i zaproponować zmiany, które przyniosą największą wartość dodaną. Nowoczesne systemy informatyczne powinny pozwalać na integrację z innymi istniejącymi już systemami, tworząc razem z nimi spójny ekosystem, zamiast kolejnego narzędzia importującego podatne na błędy pliki płaskie przygotowane przez człowieka.

2. Szkolenia

Aby zapewnić pełne wykorzystanie nowego systemu, konieczne jest przeprowadzenie dokładnych szkoleń dla pracowników, omawiających harmonogram i sposób adopcji nowego rozwiązania. Dostawca powinien zapewnić odpowiednie materiały edukacyjne oraz wsparcie w początkowej fazie wdrożenia. Ostatecznie, brak odpowiednich umiejętności, kompetencji i wiedzy to istotny czynnik mogący zaprzepaścić starania w zakresie wdrożenia Transformacji Cyfrowej. Technologia jest szybko i dynamicznie zmieniającym się obszarem, a bez odpowiedniego szkolenia i rozwoju, pracownicy mogą nie być w stanie efektywnie korzystać z nowych rozwiązań.

3. Helpdesk i wsparcie powdrożeniowe

Krótkoterminowo kluczowe jest utrzymanie zdolności dostawcy do szybkiego rozwiązywania problemów napotykanych przez użytkowników. Długoterminowo oprogramowanie powinno pozwalać na dalszy rozwój oraz konfigurację wraz z rozwojem biznesu klienta.

FILAR 5: Monitoring efektów

Poprawne ułożenie procesu wdrożenia narzędzia informatycznego w organizacji wymaga zrozumienia, że sama techniczna implementacja i operacjonalizacja to często tylko etap inicjacyjny w dłuższym cyklu życia projektu. Sukces projektu jest oceniany nie tylko poprzez perspektywę technicznego funkcjonowania narzędzia, ale przede wszystkim poprze rzeczywisty wpływ na działalność biznesową. Wdrożenie narzędzia to zatem proces ciągły.

W fazie monitoringu powdrożeniowego priorytetem jest przede wszystkim określenie wpływu wdrożonego rozwiązania na realizację celów biznesowych. Efektywna weryfikacja zgodności projektu z oczekiwaniami biznesowymi jest możliwa dzięki kluczowym wskaźnikom efektywności, które powinny zostać zdefiniowane na początku przedsięwzięcia. Analiza tych wskaźników nie tylko dostarcza cennych danych dla oceny zwrotu na inwestycji, ale również pozwala na wczesną detekcję błędów, przygotowanie korekt i optymalizację, zwiększając prawdopodobieństwo sukcesu w dynamicznym krajobrazie rynkowym.

Idąc perspektywą top-down, kolejnym kluczowym elementem analizy jest monitorowanie sposobu, w jaki narzędzie jest użytkowane w organizacji. Właściwe wykorzystanie wszystkich jego funkcjonalności jest fundamentem do osiągnięcia wyznaczonych celów biznesowych. Niestety nierzadkie są sytuacje, gdy narzędzie, choć technicznie poprawnie zaimplementowane, jest używane tylko w niewielkim zakresie jego możliwości.

Takim przykładem może być traktowanie systemu CRM jedynie jako bazy danych dotyczących osób i firm, a nie jako narzędzie do zarządzania relacjami z klientem, co zasadniczo pozbawia organizację szeregu korzyści płynących z uporządkowanego workfloworaz historii kontaktu, która mogłaby służyć w przyszłości do analizy i ulepszenia strategii sprzedaży i marketingu. Właśnie dlatego, zwłaszcza na wczesnym etapie adopcji, istotne jest nieustanne obserwowanie sposobu, w jaki narzędzia są wykorzystywane w praktyce.

Warunkiem skuteczności powyższych analiz jest ciągłość monitoringu oraz możliwość efektywnej identyfikacji przyczyn niepowodzeń, a zatem by taki proces był realny i wykonalny przy założeniu nawet kilku wdrożeń oprogramowania jednocześnie, należy znaleźć sposób by odpowiednie raporty monitorujące generowały się samodzielnie, cyklicznie oraz w pełni automatycznie.

Nieoceniona w tym zadaniu okazuje się technologia Business Intelligence zdolna do pobrania i prezentacji danych z dowolnego systemu informatycznego. Firmy, które już zdecydowały się na wdrożenie automatycznego raportowania w swoich strukturach oraz posiadające raporty dedykowane działalności każdego departamentu funkcjonującego w organizacji, niewątpliwie zdobywają przewagę zarówno podczas kontroli skuteczności dokonanych wdrożeń, jak i specyfikacji wąskich gardeł w biznesie, najpilniej wymagających nowych inwestycji.

Podsumowanie

Zbyt często organizacje koncentrują się na technicznym aspekcie wdrożenia nowych systemów informatycznych w ramach Transformacji Cyfrowej, zaniedbując szerszy kontekst wprowadzanych zmian. Choć elementy techniczne i funkcjonalności są oczywiście istotne, ograniczenie się tylko do nich może prowadzić do powstania wyidealizowanego narzędzia, niedającego się wdrożyć w codzienne funkcjonowanie firmy. W szybko zmieniającym się świecie niezwykle ważne staje się zachowanie elastyczności oraz zdolności do wprowadzania zmian w trakcie i po implementacji rozwiązania poprzez zachowanie bieżącej komunikacji pomiędzy dostawcą a klientem na każdym etapie współpracy.

Kluczową, acz często pomijaną rolę odgrywa czynnik ludzki. To od zaangażowania i kompetencji pracowników zależy, czy nowy system zostanie skutecznie zintegrowany z istniejącymi procesami i jak szybko zacznie przynosić wymierne korzyści. Dlatego też nie można zapomnieć o budowaniu właściwej kultury organizacyjnej, która wspiera adaptację nowych rozwiązań. Systematyczne monitorowanie adopcji narzędzia, ze szczególnym uwzględnieniem jego utylizacji w kolejnych miesiącach następujących po wdrożeniu, pozwala na bieżącą ocenę zwrotu na inwestycji oraz wprowadzanie korekt niezbędnych do osiągnięcia celów biznesowych, a co za tym idzie – korzystnego wdrożenia Transformacji Cyfrowej w organizacji.

Odwiedź naszą zakładkę Transformacji Cyfrowej i dowiedz się więcej!

×

Mamy nadzieję, że lektura tego tekstu sprawi Ci przyjemność.

Jeśli chcesz, byśmy pokazali Ci jak to narzędzie sprawdzi się w Twojej firmie, po prostu zarezerwuj rozmowę.

SKONTAKTUJ SIĘ
Summary
Dlaczego projekty Transformacji Cyfrowej kończą się niepowodzeniem?
Article Name
Dlaczego projekty Transformacji Cyfrowej kończą się niepowodzeniem?
Description
W świecie dynamicznie kształtujących się rynków i nieustannie ewoluujących technologii, Transformacja Cyfrowa stała się kluczem do sukcesu dla wielu przedsiębiorstw. Inwestycje w nowoczesne rozwiązania technologiczne są widziane jako złoty środek do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
Author
Publisher Name
AMA Institute
Publisher Logo

Podziel się treścią:

Zostaw kontakt, aby dowiedzieć się więcej!

Dawid Barański | Head of Analytics AMA Institute
Dawid Barański | Head of Analytics AMA Institute
Posiada bogate doświadczenie w prowadzeniu projektów wdrożeniowych dla firm ze zróżnicowanych sektorów gospodarki: w tym z branży bankowej, produkcyjnej, windykacyjnej, transportowej, retail oraz wydawniczej. Dzięki szerokiej perspektywie jest w stanie przekazać skomplikowane koncepcje analityczne w sposób zrozumiały dla odbiorców biznesowych, budując mosty pomiędzy technologią a biznesem.

Zobacz także:

thumb image

27 czerwca 2023

Transformacja Cyfrowa: Zaufany Partner w budowie przewagi konkurencyjnej


Czytaj
thumb image

27 września 2023

Pracownik a cyfryzacja biznesu


Czytaj

Obejrzyj nasze filmy:

Summary
Dlaczego projekty Transformacji Cyfrowej kończą się niepowodzeniem?
Article Name
Dlaczego projekty Transformacji Cyfrowej kończą się niepowodzeniem?
Description
W świecie dynamicznie kształtujących się rynków i nieustannie ewoluujących technologii, Transformacja Cyfrowa stała się kluczem do sukcesu dla wielu przedsiębiorstw. Inwestycje w nowoczesne rozwiązania technologiczne są widziane jako złoty środek do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
Author
Publisher Name
AMA Institute
Publisher Logo